新创建的 遵循与 团队几乎相同的实践参与相同的

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但是当有很多 团队时就需要一个集体管理框架这就是 。当所有表现出色的团队成员都朝着共同的目标努力并相互信任时这种方法尤其有效。 是一种可扩展的敏捷技术用于将多个团队整合到一个高效的结构中。 扩展原则 指南定义了在小团队中实施 方法的规则。它的缩放需要不同的方法。这种需求的答案是 方法 有时称为 它通过透明、检查和大规模适应帮助开发和交付复杂的产品。太小或太大的团队都难以交付复杂的产品。将一个大团队分成两个或三个较小的团队可以帮助发展人际关系并保持预期的结果。 方法论及其挑战 重新平衡个人技能、重新定义既定界面并仔细划分工作职责至关重要。随着时间的推移可能会出现意外的依赖关系和潜在的新瓶颈从而降低生产速度。强调改进历史的回顾和优先次序将有助于克服这些挑战。 虚拟性 是一个虚拟团队由具有与原始交付团队的内置链接的代表组成。与典型的组织层次结构或项目团队相比这些相互关联的结构减少了沟通路径的数量。目标是协调较小的独立团队。使用 的团队不仅关心供应的可用性而且在每个冲刺结束时提供完全集成的产品即为客户交付价值。

事件并执行相同的角色。有时项目的成功需要其他角色的参与例如架构师或质量保证负责人。 的 项目结构中一个相对较新的角色是 他应该关注进度、积压和障碍包括团队之间的那些。因此它设置优先级、消除障碍并不断优化 。 方法论 良好实践 在大公司组建 团队时请记住 美国电话号码表 几条黄金法则 对于 团队我们不应该只选择那些愿意不惜任何代价努力取得成功的人。很快就会发现一些较小的 黄旗 将被低估并将作为风险或实际问题返回。 团队应该 专注于这种工作模式所以我们不要提名同时从事 个其他项目的人。 产品负责人是团队成功的关键人物因为他 她必须确定潜在接受者的需求并在此基础上创造和创造产品或服务。 让我们确保 和产品负责人是两个不同的人。他们每个人都有不同的目的和范围。产品负责人更专注于与客户合作而 应该专注于协调 团队内部的任务。 值得就已完成目标的集体和个人定义达成一致这将有助于团队成员提高对组织贡献的透明度或对完成的项目形成共同的想法。



我们应该严格记录我们被封锁的天数。 团队应该专注于确定具有最多依赖性的需求的优先级以降低风险并允许其他团队工作。 真正关于大型组织中的 在企业中实施 的目标是将错过最后期限和错过目标的风险降至最低。这种 方法是为了给部门 公司 产品经理一种控制感和安全感。不幸的是有时冲刺是根据法规或业务截止日期来计划的。产品负责人决定团队在下一次实施中要交付什么而 则负责定义角色、依赖关系并确保满足最后期限。软件开发是一种假定的任务类型总是存在意想不到的风险。 应该关注产生的价值尽可能简化架构在结构中给予更多灵活安排工作的机会。 方法的隐含限制 方法本身隐含地需要一个非常有经验的团队。在混合环境中运行良好。从长远来看光靠一个资深团队并不是最好的。公司中的 不同于所谓的 启动项目由投资者和编码程序员提供预算直到资金用完。同时在一个典型的公司中我们有例如 个关键应用程序及其依赖项的组合我们知道范围和通常规定的截止日期。 团队必须管理这些依赖关系并适当调整规模以满足截止日期。 公司 方法的秘诀 地缘政治局势或当前的能源危机表明不存在特定范围的项目。